傳統的管理學熱衷于對結構的研究。我們拿出金錢、人力、技術和時間等原材料，盡量合理地將它排列組合，形成前進的發動機。我們闡述目標和重點，澄清組織角色和責任，建立時間期限和績效指標來衡量表現，然后開動馬達，開始運轉。

　　接下來就有趣了。勤勞的經理人巡查自己負責的活動，以確保不出錯。他們嚴密監視預算和時間表，警惕任何可能干擾日程的事件。值得注意的是，這些常用的管理技巧，有時被稱為“最佳實踐”，主要是在避免失敗，而不是在帶領組織走向偉大的成功。這種方法強調的是，把資源配置的工作做好，就能得到想要的結果。精心設計好機制的運行，就能讓我們的活動更加有效和更可預測。然而，這些安排好的活動從來不能獲得大的成功，甚至離成功還遠著呢。

　　Ambient Devices公司的創始人兼CEO羅斯（David Rose）用空間的概念―試驗和探索的空間―解釋了這種傳統管理學。作為公司的第一個產品，Ambient Orb正是他研發出來的。這個簡單而雅致的產品，用不同顏色來反映道瓊斯工業平均指數的變化情況，反映你健身目標的日進展情況，以及人們想要跟蹤的其他各種指標。Orb產品沒有復雜的界面，而是讓人一目了然。

　　羅斯以前也克服了不少困難。他說服了才華橫溢的產品開發員拿著低工資與他合作。他籌集了資金，讓走在潮流最前沿的顧客與他一起討論產品原型。然而，在Orb這個產品上，羅斯遇到了新的障礙。

　　他知道，要做出“簡如禪”的產品，他需要將電腦的形象從產品中徹底剔除出去。他回憶說，“我們需要與一個電信公司建立強大的關系。為此，我打造了一個面向增長的商業案例，希望大型電信公司為家庭、工作場所和客戶身上攜帶的Ambient設備建立一個網絡。我告訴他們，可以采用收取小額服務費的方法來增加公司在每個用戶身上的平均收入，并且逐漸提高客戶的忠誠度。不幸的是，這些公司對我的建議都無動于衷。”

　　于是羅斯走出美國，找到日本DoCoMo這樣的創業型公司。他還利用自己的人脈走進了美國電信公司的后門。他贏得了這些公司研究機構的咨詢合同，來開發他的產品模型。

　　即使在大公司，成功項目的倡導者也不是消極等待上級騰出空間，而是自己主動創造空間。與其懇求高管的正式支持，他們寧愿要求老板和同事允許項目不受阻礙地進行。

　　空間是一種思維方式。成功者用四大基本要素來培養自己和同事的空間思維法。

　　標新立異，打開創意空間

　　宏大的想法更強調現在缺少的東西，而不是已有的東西。這些缺口就像霓虹燈一樣吸引了我們的注意。

　　宏大的想法不必深奧，甚至也不必全新。實際上，簡單的大想法往往最有效。羅斯的目標是創造出“簡如禪”的信息傳遞設備，一個大型食品公司的快餐部，全力開發出用消費者說得出的成分做成的食品，從而迎來了營業額的成倍增長。

　　是什么讓這些想法有如此廣闊的空間？它們想到了點子上。它們標新立異，敢于挑戰現有的觀念和方法；它們引入了前所未有的機遇，剛剛還擁擠不堪、看似飽和的市場，頓時打開了通往新空間的大門。

　　奇跡成為現實，其中充滿了挑戰成規的宏大想法。BP商務經理謝弗（Jim Schaefer）決定將石油出|售給競爭對手，以此來擴大銷售量。這顯然與傳統觀念不符。零售連鎖機構Safeway UK的首席信息官溫奇（Mike Winch）推行顧客在零售店自行付款結賬項目，曾被質疑將導致偷竊上升，結果，有了溫奇團隊發明的手持條形碼設備，實際效果要比溫奇本人預計的好得多。采用“買了就走（Shop and Go）”系統之后，消費者支出增加了10%。而在競爭激烈的食品零售業，1%的業績增長都是不小的奇跡。

　　改變心態，擴大行動空間

　　想像你站在紐約的某個街角，身邊是一群陌生人。你看見兩輛車相撞，安全氣囊展開，兩個駕駛員都不動了。你會怎么辦？專家認為，大多數人只會袖手旁觀，只有三分之一的人才會跑去幫助司機。實際上，好像正是其他旁觀者的存在，阻止了人們采取行動。

　　袖手旁觀也是組織生活中大多數人的心態。但成功項目的倡導者卻能培養另一種心態：挺身而出，采取行動。個人責任感和對所發生事情的負責態度，給了他們寬闊的行動空間。

　　發生在美國俄亥俄州利馬一家BP煉油廠的事情就是一個好例子。工廠的一個壓縮機數年來運轉都有問題，但沒有人認真對待這件事情。主管們沒有認識到問題的嚴重性，車間經理也沒有考慮實際帶來的成本和安全問題。工程師推薦了一個修補方案，但未能觸及問題根本。壓縮機的操作員擔心會發生爆炸，但也沒有要求行動。

　　一天，一些工人的心態發生了變化。他們對自己說：“沒人會替我們操這個心。我們必須自己處理這個問題。”主人翁意識創造了行動的新空間。最終，這個問題得到了解決，為BP節省了上百萬美元，也為每個人贏得了更安全的工作場所。一名BP高管精辟地總結說：“這是一個巨大的成功。在八年失敗的維護之后，沒有動用任何資金就解決了一個大問題。”

　　提高效率，創造自由時間

　　在Ambient公司，羅斯可以直接去找程序員，要他們熬夜或者周末加班開發一個新的產品模型。因為給員工提供了機會去做讓他們興奮而快樂的事情，他利用了公司原本無法利用的時間和精力（自由時間）。

　　馬薩諸塞州波士頓的一家生物技術公司公開|獎勵最優秀的藥品研發人員，讓他們決定如何度過從其他項目中“偷”來的自由時間。主管研發的副總裁是這樣解釋的，“我們認為，不應該給每個人同樣的自由時間來做自己感興趣的事情，因為有些人不會聰明地利用這些時間。我們的組員必須去掙得自由時間。最好的科學家都能高效地完成官方項目，然后用解放出來的時間去追求自己的興趣所在。”

　　自由時間不僅僅是周末和晚上的大塊時間，也包括員工在日常工作中的閑聊和無所事事的時間。

　　換個環境，換個物理空間

　　在領導一個基于因特網的電子申報（e-filing）項目時，Stansylvania Revenue Agency的客戶服務經理格倫維萊（John Grenville）為了給項目組創造好的環境，無所不用其極。他采用的工具之一就是物理辦公空間。他把組員帶出辦公樓，并發出信號，要讓這個項目與這些人以前體驗過的都不同。

　　格倫維萊解釋了他如何利用物理空間創造出一個多產的人際環境：“其中一些人已經在同一個辦公室呆了十幾年。我的員工和顧問都需要不同的文化和工作風氣。我把大家都帶到一個單獨的大樓，在那里我們整個團隊肩并肩作戰，人與人之間沒有墻，也沒有任何隔斷。每個人都無法隱藏自己。”

　　為成功項目創造空間并不難。成功的領導者善于放開手腳，而不會對人們的思想和行動設置諸宣傳冊印刷公司多限制。通過闡述問題、目標和時間表，他們為創造的空間設定了范圍。他們告訴人們目標可以達成，并且幫助移開障礙物。

　　著手解決難題的人首先必須相信解決方案是可能的，不論同事或上司說些什么。Unigamble公司的一名主管運營的高管并非隨便地為生產可靠性設定目標。他首先告訴自己，達到85%的可靠性是完全可能的，雖難做到，但能做到。這樣的信心為人們打開了放手一搏的大門。

　　別給員工失敗的空間

　　變革管理專家們總是告訴經理人要給員工留下失敗的空間，目的是鼓勵員工冒險。他們開玩笑說，如果一個項目失敗了，帶頭人不應被解雇，因為公司已經為他支付了昂貴的培訓費。用這種邏輯來看，你也許會以為，在失敗時提供軟著陸會是創造空間的好辦法。

　　然而，事實并非如此。成功項目的領導人總是積極地抵|制各種失敗。他們生活的環境一點兒也不安全。

　　在基于因特網的B2B媒體和交易公司Verticalnet，員工對失敗的抵觸情緒創造出了比軟著陸更大的空間。公司首席執行官沃爾什（Mark Walsh）描述說：“在20世紀90年代末，公司事業如日中天，其他公司競相效仿。2001年因特網泡沫破碎時，身邊所有的公司都在宣告破產，我們自己也瀕臨破產邊緣。但我們當中沒有人愿意承認網絡業走到了盡頭，而是繼續自己的事業。我們就是不想失敗。我們互相依靠，創造了一種‘我們對抗世界’的態度，一種責任感和一種不成功則成仁的信念。這樣的心理支撐了我們，讓我們充滿斗志。” 沃爾什的戰略成功了―他帶領團隊將Verticalnet轉型為一個采購分析軟件和服務公司，至今仍在市場上占有一席之地。

　　原文經許可，摘自Jane C. Linder 所著Spiral Up...and Other Management Secrets Behind Wildly Successful Initiatives一書。Progress Board公司2008年登記版權。 該書由美國國際管理協會下屬之AMACOM出版，英文版可向新加坡McGraw-Hill Education （Asia）公司索取。姜曉珊譯。Jane C. Linder是咨詢公司Progress Board的總裁。她還著有Outsourcing for Radical Change一書。

　　本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。