演講者：中山大學創(chuàng)業(yè)中心常務副主任、企管博士后、戰(zhàn)略學副教授 任榮偉

　　嘉賓簡介：任榮偉先生現(xiàn)任中山大學創(chuàng)業(yè)學院教學總監(jiān)，并兼任中山大學創(chuàng)業(yè)中心常務副主任，曾主持和參與多項國家自然科學基金項目和重點科技研究，為眾多大型企業(yè)和省委省政府進行過戰(zhàn)略咨詢和規(guī)劃工作，并負責為廣東省中小型企業(yè)創(chuàng)業(yè)培訓師進行資質(zhì)培訓，主要研究方向領域為產(chǎn)業(yè)集群競爭力、創(chuàng)新創(chuàng)意管理、風險投資與國家戰(zhàn)略創(chuàng)新轉(zhuǎn)型等課題。

　　《財富》廣告海報設計公司雜志曾經(jīng)做了一個很有意思的調(diào)查，它想了解一下，在1912年第一次排名世界500強企業(yè)當中的100強經(jīng)過一個世紀之后，到了世紀之末的時候究竟還剩下了多少。結(jié)果顯示，總共還有49家，也就是說有將近一半的企業(yè)不是破產(chǎn)就是被收購，還有30余家企業(yè)仍然留在了世界當中，還生存著，但是已經(jīng)被攆出了世界100強，剩下的只有兩成之多。《財富》把這20%的企業(yè)挨個走了一遍，然后總結(jié)出三個成功企業(yè)普遍的生存之道。這三個到底是什么呢？第一，創(chuàng)新，創(chuàng)造力；第二，變革；第三，因地制宜，調(diào)整業(yè)務的組合。

　　美國和日本的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗

　　今天我們將從美國和日本的經(jīng)驗對中國的啟發(fā)做一些探討。首先來看一下美國的經(jīng)驗。1989年的時候，美國紐約曼哈頓鬧市區(qū)著名的洛克菲勒大廈被日本三菱公司以14億美金買走了，這簡直是一個標志性的事件，美國人把它稱作經(jīng)濟的珍珠島事件。為什么呢？當時日本是見一個滅一個，美國的股市大跌，要么就是泡沫破裂，要么就是產(chǎn)業(yè)全部買斷沒有什么創(chuàng)新的東西。大家也看到了，他的高端車比不過德國的寶馬、奧迪、奔馳，低端車又比不過日本，好多經(jīng)濟車基本上都是日本的，那怎么辦呢？波特曾經(jīng)寫過三本書叫《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》和《國家競爭優(yōu)勢》，他曾經(jīng)講到過，凡是這種情況全部是夾在了中間，夾在了中間就必輸無疑。因此，波特講到了整個國家產(chǎn)業(yè)一定要定位清楚，要么就是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，要么就是成本領先，這兩點要定位清楚，如果不確定就要完蛋了。還有兩位作者，普拉哈拉德和哈默爾，他們在90年代提出來一個重要的詞——核心競爭力。企業(yè)競爭不能夠僅僅靠組織轉(zhuǎn)型，一定要靠整個產(chǎn)業(yè)去轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型是什么意思呢？競爭的不是現(xiàn)在，而是未來。所以他們在1993年寫過一本書，中國是在1999年出版的，叫做《競爭大未來》。未來的藍海在哪里？如果找不到自己的藍海就麻煩了。藍海在哪里呢？比如說美國在車方面，高端輸給了德國，低端又輸給了日本，無疑就是束手待斃。怎么辦呢？他的整個產(chǎn)業(yè)在1993年快速的實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的結(jié)果是什么呢？新經(jīng)濟。什么叫新經(jīng)濟？說來說去就是四個字“數(shù)字美國”，1993年開始實施，到2003年經(jīng)過了10年，這10年總共累計增加了34萬億美元的產(chǎn)值。到了今天克林頓有8年的經(jīng)濟增長，那時候主導這個新興產(chǎn)業(yè)的就是數(shù)字美國，幾乎所有的產(chǎn)品一夜之間都變成了數(shù)碼產(chǎn)品。我們看到的美國做出了全世界最大的創(chuàng)新，就是靠整個國家產(chǎn)業(yè)的巨大創(chuàng)新一舉扭轉(zhuǎn)了局勢。

　　2008年7月份，我在美國芝加哥大學和諾貝爾經(jīng)濟學獎的獲得者道格拉斯·諾斯曾經(jīng)有一個短暫的交流，他講到你們國家創(chuàng)新如果能夠在轉(zhuǎn)型方面成功，那么今后延續(xù)經(jīng)濟的奇跡依然是可行的，這就是道格拉斯·諾斯的一個觀點。所以向美國學習如何進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型是我們國家首當其沖的任務。

　　我們再來看一下日本的制造產(chǎn)業(yè)。 我們知道日本是一個崇尚刀的國家。過去日本是靠刀起家的，現(xiàn)在日本已經(jīng)不怎么去做餐刀了，但是他的刀只要做出來，就全都供應了世界五星級以上的賓館，價格奇貴無比。五星級以上的賓館相當一部分用的是日本的高端廚具。這個廚具質(zhì)量好在哪里，我們再來看一看現(xiàn)在轉(zhuǎn)型的產(chǎn)品。現(xiàn)在日本轉(zhuǎn)型做什么東西呢？高爾夫球頭、球桿。貴不貴？動輒幾萬，十幾萬的都有。和日本廚具有一個比較的是德國，德國有一個廚具叫什么？針對中國人造的叫雙立人。德國的雙立人企業(yè)在中國杭州成立了一家公司，專門針對中國婦女手比較短的特點設置了短柄刀具，這叫什么牌？說對了，就叫單立人。

　　再看一看中國的陽江，陽江應該講是中國刀具的一個產(chǎn)業(yè)集群。陽江有一個企業(yè)非常有名，叫十八子刀。你要知道陽江十八子一套刀具總共加起來兩百多塊錢就可以買到了，但是如果你買一個德國的雙立人，后面要加一個零，2000到3000的樣子。

　　我們看一看陽江的一個生產(chǎn)車間。這是日本慶義大學的渡邊教授冒著很大風險進去拍攝的。我為什么感興趣呢？因為日本人比我們更敬業(yè)，渡邊教授今年已經(jīng)75歲了，一個老頭帶著一個照相機，甚至于趴到切割機的旁邊霹靂啪啦就開始拍照。我這樣一個人，比人家的年齡小很多，為什么不敢進去呢？所以我硬著頭皮、捏著鼻子就進去了，然后霹靂啪啦拍了好多照片。大家看，這是一個工人在磨刀，他在打磨。別看Iphone都是在富士康組裝，但是它的拋光技術全是Made  in  Japan，拋完以后再跑到中國來組裝的。因為靠我們這種拋法要拋到猴年馬月去，拋的質(zhì)量又會是怎么樣呢？我在那個生產(chǎn)車間待了五分鐘，出來以后一拍頭上全都是粉塵。里面的工人也不戴口罩，我就問他為什么不戴口罩，不怕得心肺病嗎？他說顧不得，他嫌麻煩，而且天氣也挺熱，戴上那個東西挺悶的，干脆就不戴了。

　　廣東的領導人很有意思，到陽江開世界刀博會，他有一個結(jié)論，陽江的十八子刀還可以，當初為什么不做手術刀呢？那個手術刀那么小一點點，就要賣三千多塊錢，你這一堆刀才賣兩百多塊錢，為什么不做小小的刀呢？以后做高附加值的。諸位，我們的手術刀跟人家的手術刀差距有多遠？你說一說看，一個雙立人或者單立人為什么和中國的產(chǎn)品后面相差一個零？我們的材質(zhì)怎么樣？德國商會的同仁跟我們講，中國的產(chǎn)品之所以一個都不能夠進入到德國的市場，原自于它的材料極為不穩(wěn)定，溫度一高、溫度一低，比如說切牛排，溫度一高里面的元素就掉到肉里面去，造成二次污染，這樣的產(chǎn)品怎么能夠進入到人家的餐桌上去呢？德國的產(chǎn)品就不能夠有任何的變化。

　　再回到日本。大家也知道日本現(xiàn)在的低端刀基本上在80年代全部轉(zhuǎn)給了臺灣，今天則全部轉(zhuǎn)給了中國大陸，所以說中國大陸現(xiàn)在幾乎占領了全世界所有低端的市場，這種低端市場解決了我們的勞動力問題，但是同時也給我們提出了嚴重的挑戰(zhàn)。當我們的勞動力成本在高漲的時候，這些企業(yè)如果還是僅僅去掙那么微薄的加工費，你還怎么去應對世界的挑戰(zhàn)呢？

　　所以說日本的經(jīng)驗對中國有三大啟示。一是，中國的產(chǎn)品一定要走向自主品牌。比如說日本現(xiàn)在還在做刀，但是他的刀昂貴無比，是做珍藏用，基本上不再去做一般性的低端刀，不跟中國來競爭了。二是，向高端的技術轉(zhuǎn)型和升級。比如說五星級以上的高端餐具，比如說手術刀也能做得出來。三是，一定要挖掘新藍海當中的新局域。這僅僅是基本要求而已。我曾經(jīng)問渡邊教授，你看中國的這些工藝比日本至少落后了多少年？他七十多歲了，日本侵華的時候他已經(jīng)在做刀了，那時候做的是軍用刺刀。他說你們中國做刀的這種工藝水平就相當于日本50年代的水平。看看我們有多落后，差距有多遠。所以，中國的企業(yè)一定要大轉(zhuǎn)型。

　　中國企業(yè)怎么做

　　在金融危機的情況下怎么進行轉(zhuǎn)型，這是非常重要的一個任務。我們要知天、知地、知利、知危，知己知彼保持亮點，我們創(chuàng)新的原則是揚長避短、趨利避害，究竟你能做什么？你必須要很好的定位。這方面我們要有天和地的機會，我們叫知天、知地、知演化。演化也叫進化，什么意思呢？就是說國家和企業(yè)家都要階段性的研究和選定符合未來市場變化趨勢的目標，大家一起努力，齊心協(xié)力在相當?shù)囊欢螘r間里來實現(xiàn)自己特定的事先計劃。

　　我這里面講到要向NEC的C C委員會學習。NEC的C C委員會是什么？1984年，NEC當時生產(chǎn)的是黑白電視機。當時我父母兩個人加起來也就掙108塊錢，但是買NEC一個小的黑白電視機竟然花了502塊錢。NEC生產(chǎn)的這個東西當時很掙錢，但是NEC公司并沒有說一定要掙這個錢。那時他在美國市場上的銷售額是26億美金。但到1990年的時候，他的銷售額達到213億美金，幾乎翻了將近10倍，一舉成為全世界通訊設備領域市場的翹楚。NEC在1984年成立了一個C C公司，第一個C是什么？第二個C是什么？1995年，普拉哈拉德和哈默爾提出核心競爭的時候，就提到了這個C C公司，說這個公司培養(yǎng)了強大的核心競爭力。我想問一下大家這兩個C各代表什么？說對了，就是Computer和Communication。通訊和計算機將在20世紀末的時候合二為一，1984年的時候NEC就有這樣的聯(lián)系，結(jié)果這個市場就是一個大的藍海，訂單又多，價格又高，從26億很快就達到200多億美金，一舉成為這個領域的龍頭老大。所以企業(yè)最重要的就是戰(zhàn)略加眼光，這是非常重要的。還有一個是戰(zhàn)略的意圖，戰(zhàn)略的意圖是什么意思呢？你要去想10年之后情況是什么樣的，現(xiàn)在的資源和能力是什么樣的，如果在未來可以達到這個目標的話，從現(xiàn)在就好好構(gòu)思它，好好想一想未來10年、20年之后是什么。

　　今天C C還要加一個什么東西？對了，要加一個互聯(lián)網(wǎng)，這就是未來的新藍海。在這方面就是考察了企業(yè)家的洞察力，也叫做遠景和愿景。在國際動蕩的情況下你要去看一下這種動態(tài)的競爭力，如果說誰有動態(tài)的洞察力，那首推的應該是2008年經(jīng)濟學牛人保羅·克魯?shù)侣槭裁茨兀克A言了兩個非常重要的事件。1995年他預言東亞將以房地產(chǎn)為核心，這是一個重要的事件，可能會形成影響全世界的金融危機。2007年金融危機發(fā)生了，果然被他說準了。2005年他又發(fā)表了一篇文章，說又會有一場金融危機，首先是來自于美國。當時美國的總統(tǒng)小布什讓他Shut  up，閉嘴，你這個烏鴉嘴，我在前方打仗，我在為伊拉克科威特焦頭爛額，你在這個地方唱衰我，這還了得。小布什就讓他少說兩句，廢話太多。小布什當時也挺恐慌的，因為這一幫經(jīng)濟學牛人一天到晚就在估算這個東西，假如真有金融危機發(fā)生也應該到我下了臺以后再發(fā)生，沒有想到雷曼兄弟提前破產(chǎn)了，再加上房利美和房地美提前進入財務危機，結(jié)果金融危機提前爆發(fā)，到了2008年年底金融危機最厲害的時候他下臺，在臺上還被人丟了一只鞋，所以那一年的諾貝爾經(jīng)濟學獎不得不給了保羅·克魯?shù)侣?002年我在芝加哥的時候業(yè)界人講到了，原本是給羅默的，就是現(xiàn)在奧巴馬的經(jīng)濟顧問，他提出來知識是第四大生產(chǎn)要素的，本來是給這么一個牛人，結(jié)果沒有給他，給了保羅。所以我們的企業(yè)家和國家要想戰(zhàn)略成功首先就要有很好的眼光。

　　我們再來舉一個反例。大家聽說過索尼公司吧？索尼公司很牛，我們好多同志跑到香港就直奔索尼公司的柜臺上指名道姓的要索尼的數(shù)碼產(chǎn)品。可是在座的各位有沒有想到，2007年我們國家三一五的消費者獎是獎給了浙江工商總局，表揚他兩大貢獻，第一是查處了雀巢奶粉，第二是查處了索尼公司數(shù)碼產(chǎn)品質(zhì)量不合格。索尼的CEO叫出進伸之，現(xiàn)在的經(jīng)理人叫斯金格。2003年到的時候，原來的索尼公司靠什么東西來競爭？隨身聽。1997年我在南京大學讀博士，一個月三百塊錢，買了這么一個玩意就花了一千兩百塊錢。索尼比蘋果公司早兩年推出來了數(shù)字記憶棒、音樂記憶棒，比蘋果公司的iPod要早兩年推出.問題是iPod推出了以后就把記憶棒封殺掉了。為什么封殺掉？因為iPod一個月的銷售額高達6000億日元。你可以想一想，在這種情況下哪一個企業(yè)愿意丟掉iPod去生產(chǎn)所謂的音樂記憶棒呢？

　　大家可以看到即使是索尼，由于它的遠景力僵化，最后也是出現(xiàn)了很大的麻煩。到今天索尼公司推出來的索愛音樂手機算是轉(zhuǎn)型成功了，但是2003年當他轉(zhuǎn)型失敗的時候曾經(jīng)被《財富》雜志評為全世界最無進取心的企業(yè)，出進伸之也被評為最沒有進取心的企業(yè)經(jīng)理人。這是一個典型的代表，所以我們說知天知地知利危，知道這個世界在變化，你有沒有可能在這個洗牌的過程當中把自己洗出去。

　　中國政府怎么做

　　第二個是知彼知己知制度，創(chuàng)新毫無疑問第一是制度，第二是人才。我們創(chuàng)新性的人才從哪里來？現(xiàn)在大多數(shù)的群體就叫一胎化，每次我們就講中國要想誕生創(chuàng)新型的企業(yè)就必須要有創(chuàng)新的人才，但是我不知道我們的獨生子女能否去承擔創(chuàng)新的使命。曾經(jīng)有一個中國社科院馬列主義研究院的院長，叫程恩富，他曾經(jīng)在兩會的時候又提出來中國應該繼續(xù)實施嚴格的一胎化制度，這種一胎化的制度對于我們的人才究竟有什么啟發(fā)呢？所以我們這里有很多創(chuàng)新人才。我們從70年代末、80年代初實行計宣傳畫冊設計劃生育政策以后，對人類學研究的很多同志，你只要去研究非一胎化都不可能拿到任何基金，有很多國家自然基金是拿不到的。為什么呢？沒有辦法，就是生一個好，好到哪里去呢？在美國和歐洲卻曾經(jīng)對First  baby和Last  baby有一個研究。對第一胎和最后一胎這兩個群體做了深刻的研究，他們追蹤了十幾年、二十年看兩個群體有什么區(qū)別。獨生子女這種群體最大的一個特征是忠實于他的家庭和父母，做什么事情都要問一問自己的爸爸媽媽，比如說我上什么學好呢？我學什么專業(yè)好呢？今后我是到英國去還是到美國去好呢？我讀什么書好呢？買什么車好呢？包括買什么車也得聽一聽爸爸媽媽的意見，總之這個群體有一個極為重要的特征就是責任感，極為忠實于他的家庭和父母，所以說我們的獨生子女沒有責任心是不準確的。學是學給你聽，生活是生活給你看，交女朋友都要問一問爸爸媽媽，是娶給爸媽看的，有很多獨生子女首先要過了爸爸媽媽那一關，然后再過自己這一關，似乎沒有爸爸媽媽點頭自己就覺得不完整了。這是他們的重要特征，但是他們跟Last  baby相比缺乏了兩個重要的特性，一是缺乏好奇心，二是缺乏創(chuàng)造力。所以老大被父母親看住了，老二就可以調(diào)皮搗蛋，他可以去探索、去摸索，可以去嘗試新鮮的東西，即使在美國和歐洲這兩個群體也拉開了差距。如果說我們中國繼續(xù)實行一胎化的政策，中國創(chuàng)新的人才將由誰去承擔？現(xiàn)在全世界80%以上的企業(yè)都是家族企業(yè)，任何一個企業(yè)當中又有誰能夠替代這種老子相信兒子、兒子相信老子呢？上陣父子兵，打仗親兄弟這樣的一種協(xié)同是不是交易費用會更低呢？有時候我想問一下程恩富，這么多人究竟是資源還是負擔。張五常曾經(jīng)講過一句話“人遠比石油、煤炭、銅重要許多。”所以一定是資源，小小的一個彈丸之地的日本，東京地區(qū)就養(yǎng)了1億多人口，從來沒有說日本人是負擔。什么樣的制度是好的制度呢？當然必須是超前，能夠適應現(xiàn)代社會發(fā)展的這種趨勢的制度才是好的制度。

　　羅納德·科斯，產(chǎn)權(quán)之父，交易費用的提出人，中國走向產(chǎn)權(quán)的改革主要就是他的貢獻。科斯今年100歲，是1990年諾貝爾獎的獲得者。他曾經(jīng)給我講過一句話，讓我轉(zhuǎn)告中國的企業(yè)家和中國的官員，他說他從1910年來到美國之后就發(fā)現(xiàn)美國也做錯了很多事情，特別是在經(jīng)濟一變好的情況之下就更容易犯錯。比如說20年代經(jīng)濟大輝煌的時候他就犯了很多政策性錯誤，制定了很多不符合市場發(fā)展的條例，結(jié)果導致1937年的經(jīng)濟大蕭條。他說你們國家也是一樣，經(jīng)過改革開放30年之后中國經(jīng)濟也是快速的增長，成為了所謂的中國奇跡，但是我十分擔心的是你們政府在自己人面前把自己堅持的東西改錯了，反而修正了你們不應該堅持的一些東西，這可能是麻煩和災難的開始。所以在這個意義上來講，我們看到盡管今天發(fā)生了富士康事件，但是在富士康事件的情況下，如果政府再把我們的最低工資提上去，到最后只能使得更多企業(yè)家關門走人。

　　著名電腦制造產(chǎn)業(yè)的供應商叫戴爾，大家都知道。戴爾拜訪印度總理辛格時曾經(jīng)講到過，由于中國環(huán)境的惡化，圍繞戴爾的這些供應商總共加起來250億美金的大產(chǎn)業(yè)集群有計劃全部端到印度，你們做好準備。印度的總理辛格感到非常驚訝，趕緊讓下面做好進一步產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的準備。我們各級政府是不是要很好的研究一下呢？你們所推出來的這么多政策，包括人為去制造所謂的最低勞動力工資，將給我們的企業(yè)家、經(jīng)濟和制度優(yōu)化帶來什么樣的影響呢？是不是？

　　我今天的演講到此結(jié)束，謝謝大家！