聚焦本土/延遲全球化戰(zhàn)略

　　首先提出一個框架跟大家分享，就是我們想找到增長來自哪些地方，可以進行樹型圖分析，從三個緯度去看它。

　　增長樹 第一個是現有客戶和新客戶這個緯度。你會有一些現有客戶，一些現有的客戶的發(fā)展會獲得更高的收入。還有一種方式尋找新的客戶。

　　第二個增長緯度就是現有產品和新產品。你可能是將現有的產品進行一些修改、擴張，另一種方式是發(fā)展出全新的產品線。

　　第三個緯度就是區(qū)域，一個新的區(qū)域、新個國家，這里我用的區(qū)域可以意味著你在國內進行擴張，也可以指在國外進行擴張。

　　現有客戶、現有產品以及現有區(qū)域，加上新客戶、新產品、新區(qū)域，意味著在這個樹型圖上可以找到八個不同的組合方式。在你公司內部就可以針對不同的增長方位制定不同的戰(zhàn)略。

　　我問過很多公司，讓他們找出三個最重要的公司的增長的區(qū)域。經常看到高級管理層里，大家對增長來自哪一個方位，大家是有不同認識的。我覺得這樣的樹型圖可以幫助大家很快達成一致。

　　為什么要明確增長點來自哪里，這涉及到增長能力，比如說要開發(fā)新客戶的能力和我們開發(fā)新產品需要的能力是不一樣的。比如說開發(fā)新客戶需要更強的銷售、營銷市場的勢力，如果開發(fā)新產品，可能內部要有更強的工程設計能力，不僅有設計人員，也要有懂銷售的人員。

　　增長動力和增長阻礙  第二要講的理論框架就是增長動力和增長阻礙。我找了很多高管人員，問他們你的公司要繼續(xù)增長，你覺得最主要的動力是什么？不是今后半年，比如兩到五年以后，你認為你們公司營收增長主要的增長動力是什么？

　　有些高管認為今后公司兩到五年，新產品、新服務是主要的增長動力。還有高管告訴我，我們企業(yè)的最大的優(yōu)勢是我們戰(zhàn)略制定非常正確，我們了解到底誰是我們競爭對手，定價也很合理，是經過審慎的對競爭對手研究制定的等等。 這些公司高管給增長的動力給予不同的權重，有些側重于新產品，有些側重于新客戶，有些是區(qū)域性戰(zhàn)略。

　　我還會問，你認為今后這段時期影響公司增長的最大的障礙是什么？我讓這些高管寫下來公司的三大動力三大阻礙，然后讓他們坐到一起交換看看?；旧蟻碇v，很多企業(yè)他們的看法往往非常不一樣。

　　很多情況下企業(yè)增長不夠快可能是公司高管比較保守，這是一種增長阻礙。而另外一種情況，公司高管有非常好的戰(zhàn)略，非常清楚公司有什么資源，而且他們能很好的把資源同公司增長方向進行匹配。在這種情況下公司高管層可能是公司本身增長的動力，而如果高管動力不足、理念不正確會是公司增長的阻礙。 大概一年前我所調研的50家公司當中，發(fā)覺公司最大的阻礙是高管層本身，一年以后我發(fā)現最大的阻礙因素變成了流動性和資金來源，也就是融資的能力。這就意味著環(huán)境在不斷變化，動力和阻礙也不是一成不變的，需要不斷地了解審視。

　　全球化戰(zhàn)略的選擇 全球化的戰(zhàn)略有兩種方法，一種是公司一開始就全球化，一種是延遲全球化戰(zhàn)略。比如星巴克，成立于1971年，1996年才走出美國市場。

　　這樣做有不同的理由，比如說如果我本地區(qū)有很多客戶群，我首先應當努力抓住現有客戶，建立強大的本土市場。這是延遲全球化最大的好處。

　　第二個贊成這種方法的理由是你可以首先在初創(chuàng)階段盡力做好本地市場，如果一開始進入五六個市場，要保證公司人員、資源集中程度，這可能就影響公司成長速度。

　　第三個延遲全球化的理由是，公司集中做好本地市場，萬一出現問題可以集中力量迅速解決。不會所有區(qū)域都出現問題無法收拾。

　　全化的戰(zhàn)略也會帶來負面效應。有哪些負面效應呢？第一就是你會遇到很多模仿者，你的創(chuàng)業(yè)模式很成功，產品很成功，一開始就沒有搶占其他市場的話，就會遇到仿效者企業(yè)。第二如果你盡早全球化的話，可以在海外市場測試一下你的產品，學到經驗教訓，運用到你們公司的產品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新方面。 下面舉一個星巴克的例子，是很好的延遲全球化的企業(yè)。

　　1988年的時候星巴克在西雅圖有12個門店，它首先擴張到美國的七個城市，他們不是一次性擴張到七大城市的。頭五年擴展到80個門店，這是新管理層的目標。80個門店有50個都集中在十英里范圍內，這是非常聚焦的戰(zhàn)略。但整個過程中，他們一直在糾錯，尋找問題。他們問客戶，有什么體驗，這種體驗在飯店里吃飯喝咖啡有什么不一樣，同時他們要不斷進行員工培訓，他們和快餐店員工的工資是不一樣的。

　　大家一定以為星巴克發(fā)展起來之后是快速全面發(fā)展模式，其實不是，他們是一步步審慎地擴張的。在他們擴張過程中，積累了以往的經驗，把本地市場發(fā)展的經驗運用到新的市場，給他們帶來了很大的好處。到1995年，他們有了700多家門店，都在美國國內，沒有一家是北美以外的區(qū)域。

　　他們?yōu)槭裁丛缙诎l(fā)展那么快，動力是什么？首先第一大發(fā)展動力是有一個新的產品理念。第二點發(fā)展動力就是高級管理層。他們對自己的市場是關注的，非常自信，因為他們已經成功的從零增長到800家門店，所以高層的確有魅力，有很多人相信他們。第三大發(fā)展動力就是人力資源。他們不是找便宜的員工，他們找的是最合適的員工，員工流失率是很低的。

　　過了一段時間，他們開始考慮全球化了，他們還是賣同樣的產品，但他們開始關注新的區(qū)域，這是新區(qū)域的增長。

　　他們有幾個選擇進行全球擴張，首先做的是并購。1997年底1998年初的時候，有一家英國公西雅圖咖啡公司接觸了星巴克，它所有理念全是照搬星巴克，這家公司建立的目的就是發(fā)展到一定規(guī)模把自己賣給星巴克。星巴克決定買下這家公司。

　　星巴克對全球市場化戰(zhàn)略進行分析，他研究了市場機會，關注國家的GDP增長速度，以及愿意喝咖啡人員的比例是多少，做了競爭對手分析等。

　　星巴克進行擴張不是看國家，而是看城市，關注城市人口比較集中的區(qū)域。

　　他們在日本建立了一家合資企業(yè)，同時星巴克還把他們的經營模式通過許可經營的方式授予其他經營者。合資的形式多種多樣，這家公司每個國家的全球化策略都不一樣。

　　再看看星巴克中國的發(fā)展特點，星巴克不是把中國作為一個整體加以研究的，他們把中國分成幾個大區(qū)，比如有北京及周邊地區(qū)、杭州及周邊地區(qū)、華南地區(qū)等等，不同地區(qū)他們和當地企業(yè)的合資也是不一樣的。他們會研究中國當地合資企業(yè)伙伴方給經營帶來什么優(yōu)勢和實力。因為他們要決定到底是自己直營還是通過合資伙伴方經營，而最近星巴克的方法是通過合資經營的門店重新收購，把合資店變成直營店。

　　星巴克剛剛創(chuàng)立的時候，成長速度非常高，但隨著公司越變越大，要保持這么高的增速很難。這是重力效應。

　　過去三個季度，我們不僅看到星巴克有些公司的增長速度下降了，而且出現了零增長，甚至是負增長。有很多人把公司出現的任何問題歸結于現在外部環(huán)境不好，經濟不景氣等等，但我的看法是，不僅過去四個季度，實際上星巴克西雅圖總部早在七個季度以前就開始出現了問題，我認為星巴克必須找到方法，維持他的產品競爭力。因為星巴克的理念并不是獨一無二的，并不是說無法仿效的。

　　可能有些市場消費者比較喜歡星巴克的經營模式，但要多付30%的錢我愿意么？我不愿意。而且麥當勞也進入了這個市場，他賣咖啡只有星巴克咖啡售價的一半。

　　再來看一下盈利情況，星巴克一旦走到海外市場，利潤水平就下降了。他們要進行海外的擴張而進行投資。他們必須找到到底什么原因導致盈利水平下降，是不是投資方面更加審慎，還是經營模式要改變，還是他們進軍的市場不足以支持這么高的盈利率。

　　星巴克關了很多門店，這次他們關了幾百家，他們要想存活下去的話，必須減價。

　　我現在講一個亞洲的例子，百度。百度的搜索引擎業(yè)務2000年起步，在此之后又擴展了自己的產品空間，在這個過程中，他們也慢慢面臨了瓶頸。是哪些呢？一旦公司發(fā)展速度不如以前快了，股價也減少了，就會面臨高管離職，有些是很有才能的人。這是全球的現象。他們的第一大阻礙是有才能的高級高管會走。

　　同時百度開始進行全球化進軍的時候也遇到了困難，百度第一個要進入的市場是日本，日本市場上，一直有人關注百度、關注Google。所以在日本也已經早有日本版的Google或者百度。第二Google越來越聰明了，Google承認我們在中國徹底被百度打敗，所以他們要早點進入日本市場，和日本合作伙伴合作，雇用最好的高級管理層，管理他們日本的業(yè)務。

　　我總結一下回到前面的增長框架，首先他們都有自己的特色產品，無論是星巴克還是百度，星巴克在整個發(fā)展過程中沒有生產出完全不同的產品線，他們始終用自己的產品，他們的做法就是擴大現有客戶，在早期，一人一個禮拜喝一次，后來變成每個人上班之前都喝一杯。這是所謂的將現有的顧客抓好，進一步開發(fā)這些顧客，增加他們的消費頻率。然后他們拓展了新市場，進入新區(qū)域。

　　全球增長戰(zhàn)略

　　全球化有很多動因。有些企業(yè)發(fā)展早期就進行全球化擴張，主要有以下理由。第一飽和是重要原因。比如星巴克在美國開到800家門店的時候，美國也飽和了所以他要走出去。第二國內市場不足。比如以色列不是很大的經濟體，這個國家當中的人才要搞企業(yè)、找客戶，馬上就會想到國外找企業(yè)。第三個理由，即使國內需求很大的產品，雖然中國市場很大，但太陽能發(fā)展速度比不上西班牙、德國等其他國家。所以你要增加產品的銷售短期內必須先走出去，從其他市場營收，希望本土市場幾年后可以跟上。第四個重要原因，你可能有一個創(chuàng)新產品，但這個創(chuàng)新產品在說在國內是非法的。有一種體育產品是體育彩票，有很多網上公司，他們就是網上的賭博，他們提供了很多創(chuàng)新產品。假如我在英國，我看英超，我有很多選擇來進行賭球，在北美，這是體育方面下注賭博是非法的。

　　談談這家以色列的公司，Check Point軟件公司，通過它來看如果進行早期全球擴張，如何進行，什么時候進行。

　　它1993年創(chuàng)立，這家公司的創(chuàng)始人非常感興趣的就是防火墻保護工具，那時候互聯網剛剛起步。有很多公司早前快速發(fā)展主要的原因就是在合適的時間推出合適的產品，滿足市場的需求。他說我想要一個不僅僅要技術非常高超的產品，而且要便于客戶進行操作，不僅僅要將產品賣給世界上最聰明的工程師，而且要賣給每一個想要保護自己數據的普通人。

　　第二他告訴自己我必須進入全球市場，讓全世界注意到我的產品。他怎么做呢？他不斷贏得很多很多的獎項，通過世界上很多知名的大會上獲得獎項，提高了自己的知名度。

　　到2000年公司已經實現了快速的增長。但真正讓人驚訝的不僅僅是這一點，是它的利潤率，利潤占收入中的比例從來沒有低過40%，不是毛收入而是凈利潤。這是一個非常驚人的成績了。這充分證明了他多么有創(chuàng)意，而且在成本控制方面是多么地成功。

　　公司頭24個季度中，之所以發(fā)展這么好，主要推動力是什么？經過一段時間，這些動力還會繼續(xù)維持嗎？

　　首先第一推動力是管理團隊質量。這個管理團隊質量非常高。它有很好的戰(zhàn)略，目標就是建立互聯網上的安全防火墻，也不提供娛樂等信息。他在十個不同國家有自己的市場推動團隊。

　　第二點稅率很低，以色列政府一直非常重商，鼓勵公司留在以色列，在以色列進行研發(fā)，即使這些公司賺了很多錢，政府還是給他們很好的稅收優(yōu)惠政策讓他們的研發(fā)留在以色列。而且在以色列的研發(fā)成本比硅谷低50%。在美國的硅谷，軟件工程師每兩年跳一家公司，在以色列從來沒有過，所以有很高的忠誠度，很低的成本，而且有非常聰明的優(yōu)秀人才，這是完美的組合。

　　除了這些，Check Point認為，客戶關心的不僅僅是網絡安全的解決方案，他們希望獲得整體的信息技術的解決方案，所以Check  Point除了提供網絡安全產品，還開發(fā)了很多其他的像加密產品，或者金融的IT產品，人力資源管理的IT產品等等。他們還開發(fā)出了一個操作平臺，保證所有軟件同Check Point核心軟件是兼容的。他們善于站在顧客的角度考慮問題，不斷擴展他們提供的服務產品。

　　當然作為一家企業(yè)，一開始搞全球化也會有很多困難和挑戰(zhàn)，你必須向你的客戶證明，和其他競爭對手相比，我的產品為什么好，好在哪里。

　　從2000年以后，因為互聯網泡沫破滅，增長率大量下滑，安全產品這個市場越來越成熟，其他公司比如思科也開發(fā)自己的網絡安全產品，所以他們需要找到一種新的增長點。一開始是一個單一產品，新客戶、新地區(qū)進行開發(fā)，現在他們需要轉化為多種產品，有可能去現有市場以及現有的客戶進行開發(fā)。所以他們必須調整自己的策略，他們做了4到5次的并購有的還是挺成功的。

　　下面談一個中國企業(yè)，有一個中國企業(yè)在早期就必須進行全球擴張，因為本地市場并不是那么大，尚德太陽能電力公司是針對全球市場的，創(chuàng)始人是澳大利亞的華人施振榮，這家公司2002年、2003年全部收入來自中國，但是收入總額很低，但是很快地進行全球擴張，德國和西班牙成為這家公司的主要目標市場。為什么會這樣做呢？主要動力是什么？阻力是什么？

　　首先他的技術非常強，高技術含量。第二它有風投基金支持，早期就接觸了資本市場，當時太陽能行業(yè)的企業(yè)的股價非常高，所以在一個好時候融到了錢，但沒有花掉，所以現金儲備非常充足。還有一點很重要的動力，他聽了一些咨詢師的意見，最后在歐洲選擇了兩個國家作為目標市場，這兩個國家沒有非常多的競爭對手。

　　不久以后這就成為了阻力，因為競爭很快出現了。一個很大的問題是管理層的能力，一個全球性的企業(yè)要管理起來不是那么容易。還有一個阻力就是這個行業(yè)是資金密集型行業(yè)。這里還有一個很重要的阻力，那就是政府的政策性支持，將持續(xù)多久。還有一個外部因素，如果石油價格降低怎么辦。

　　從藍海/盈余到紅海/虧損

　　為什么公司創(chuàng)立早期高速增長很難維持呢？ 第一可能這個市場是發(fā)展早期，有人比喻成在藍海中游泳。如果在海中游泳，很多鯊魚，就把人撕成了碎片，海就變成了紅海。長遠來看，每個藍海都會變成紅海。

　　第二點，可能這個市場有非常大的局限性，比如你的產品是只有猶太人在某一個節(jié)氣會吃的食品，這個市場即使占了100%，遺憾的是這些產品其他人群不會買。

　　還有你的產品不適合非常激烈的競爭，比如說你有一個商業(yè)模式要求產品通過物流快遞公司進行快遞，而墨西哥的郵政局可以說有60%的遞送率是不錯的了。

　　還有管理團隊，大多數情況下，管理團隊起步的時候都是非常優(yōu)秀的，他們愿意拼命工作、愿意合作。但是很多時間這些管理團隊對系統的適應能力并不是很強，靈活性不高。

　　還有一個原因，早期的增長可能是建立在一個不合理的基礎上，在北美有一家公司叫Webvan，主要是進行上門遞送雜貨，它應該做的是與現有雜貨店合作，因為這些雜貨店已經和供應方建立了關系。Webvan說不要，我們要有自己的倉庫、車隊遞送貨物，結果三年時間這家公司就倒閉了，還欠著十億美金。

　　這里我想介紹一個公司eBay，eBay有創(chuàng)新性，建立了一整套基礎設施，最后幫助公司的發(fā)展，而且進一步推動了行業(yè)發(fā)展。它以前是非常成功的一家公司?，F在eBay碰到一系列的問題，阻礙了它持續(xù)的增長，和星巴克的情況不太一樣，它不僅僅是增長率降低了，而且增長總額也減少了，甚至成為了負數。

　　eBay早期增長有哪些支柱呢？第一是客戶，網絡當中買家越多就可以吸引更多的賣家，賣家越多也吸引更多的買家，這是良性循環(huán)。eBay非常理解網絡效應，所以安排很多機制，吸引更多的買家、賣家。eBay做了一個信用指數，如果有人買了東西，就可以對賣家進行評分，淘寶不是第一個做的。通過這樣的概念建立了賣家的信用評級，非常明智。

　　第二把產品進行分類，eBay雇了一些產品分類專家，買家上網只要輸入關鍵詞很快可以找到他要找的東西。

　　還有eBay在做品牌方面非常成功，懂得怎么把品牌打出去，當時eBay在網上做了一些廣告。

　　還有eBay有一個業(yè)績評估和管理系統，比如員工業(yè)績好你可以保留他，業(yè)績不好的話就必須讓他離開。這種過程很痛苦，有很多創(chuàng)業(yè)者非常善于發(fā)現人才，但是一旦這些人才不能做到他們的要求的話，他們感到很為難，不夠迅速、果斷。

　　到1999年之后，他們開始國際戰(zhàn)略。

　　eBay進軍全球有什么挑戰(zhàn)呢？一個挑戰(zhàn)是美國模式并不一定很好地適應海外市場，eBay完全是由交易所推動的機器，而有的國家人們上網就是為了花15分鐘、20分鐘看看好玩的東西，在其他國家可能想有這種購物的經驗，這一點eBay沒有辦法提供。

　　他一開始是5倍的增長，后面變成2倍的增長?？梢韵胂蠊久磕甓家屪约旱膯T工數量加倍，這將給管理層帶來多大的壓力，不僅僅是增加員工，而且要增加優(yōu)質員工，去掉不好的因素，這對管理層來說要求很高的。

　　還有一個挑戰(zhàn)，北美公司不愿意適應他人，他們往往通過美國人的眼光看世界上其他地區(qū)。

　　我們看一下eBay收入增長率，最近的情況是比較不好的，等于是虧損，比較接近我們在星巴克的情況，也就是說他的下滑不是2008年最后一個季度，也就是全球金融危機出現的時候，開始的下滑起步于世界金融危機席卷全球之前四個季度，如果說收益率降低是因為金融危機，那他們是在欺騙自己。

　　對于eBay管理層來說，有很多的驕傲自滿的情緒，因為他們一直是成功的，所以他們相信在其他市場也可以復制成功，但實際上并不是這樣。品牌命名公司eBay進入日本市場，就完全低估了日本市場上雅虎的實力。

　　雅虎日本是日本網絡市場上的領袖者，占了日本拍賣市場絕大部分的份額。eBay進入日本市場的方法是尋找合資伙伴，于是eBay找了NEC，負責這家合資企業(yè)的領導人卻沒有任何網絡的經驗，而且他們同雅虎競爭模式相比沒有什么太大的優(yōu)勢，因為雅虎所收的傭金比較低，而eBay比較高，他說我們在美國就是這樣做的，但日本人不愿意，所以eBay在日本的銷售額不斷地下降，虧損兩年以后，eBay不得不撤出日本市場。

　　下面講講eBay在中國的經歷，在中國也有很多eBay的仿效者，于是eBay決定進入中國的方式就是收購中國類似的企業(yè)，比如eBay收購了易趣1/3的股份，很短的時間內eBay屬于易趣的最大的股東，過一段時間eBay又想完全收購易趣100%的股份，但他們沒有想到的是他們的競爭對手幾乎兩年內就把他的市場份額擠占掉了。

　　我覺得eBay首先沒有很努力地了解中國消費者的心態(tài)，他們認為美國的做法到中國也行，但他沒有想到有些中國消費者除了買東西還需要良好的購物體驗。如果說后臺出現交易問題，eBay的后臺還是在美國加州，解決這個問題可能花很長時間。

　　eBay還有這樣的看法，認為我們是100%的外資企業(yè)，而淘寶是100%的中國企業(yè)，政府肯定歧視我們。

　　之所以分析這些原因，因為我覺得這個例子非常經典，叫文化錯配。我們一定要盡力避免eBay在易趣項目中犯的錯誤。很多企業(yè)都沒有從類似的案例當中吸取教訓，大家都很自信，因為我們在本國發(fā)展很成功，所以我們在國外也可以成功。很多企業(yè)到國外容易忽視當地文化和當地的人士心態(tài)的重要性。很多美國的公司來到中國都從美國派來CEO，如果中國企業(yè)到海外去，你們不能簡單的說把北京的領導派到美國去，有很多企業(yè)都會這樣做，但這并不是正確的方法。

　　增長的市場份額/擴大的市場規(guī)模這堂課我們談談平衡，擴大市場份額和市場規(guī)模的關系。這點很重要，你向市場提供新產品之前必須要教育好整個市場，提高市場對這套產品以及理念的認識。 我曾經看到一兩家企業(yè)的案例，有一個產品出現，滿足一些消費者需求，比如說醫(yī)療需求，而這家企業(yè)失敗了，因為他們沒有辦法教育好市場，而且不理解整個市場的復雜性，三四年之后再會有一個人出現，將會把他們的理念和產品推向市場，最終實現成功。這證明，產品的發(fā)明者往往和一個失敗的公司聯在一起。有可能是進入市場進入的太早，但有的時候只是因為你沒有在教育市場方面把工作做到位。這對很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說是一個基本問題。

　　不僅僅是新的企業(yè)面臨這個問題，老公司也會面臨這個問題，只要推出的產品，就意味著你需要教育市場。

　　下面介紹一個案例，這家公司叫瑞思邁，主要的產品是針對睡眠呼吸中斷的病人，這個病在男性當中比較普遍。

　　一開始進入這個疾病治療領域的企業(yè)叫作偉康公司，是一家美國企業(yè)，他認為這種疾病主要是咽喉部分阻止了氣流順暢進入呼吸道。通過醫(yī)學專家的研究發(fā)明一種裝置，這種裝置又被行業(yè)內稱作反向吸塵器，這種裝置幫助你的咽喉被氣流沖開，防止人們睡眠當中出現呼吸終止。

　　后來有另一家公司成立了，叫瑞思邁。下面我分析一下瑞思邁公司成長的幾個階段，他們成長當中的動力和阻礙是什么，如何把一個產品概念推到市場上，形成新的市場。

　　瑞思邁是一個醫(yī)療設備制造商，必須要和其他人合作，比如醫(yī)生、診所?；颊呙磕暌Ц?千美元，但真正的設備制造商也許只能賺20%，其他的醫(yī)療費用可能要支付給醫(yī)生、診所。在美國醫(yī)療保健領域中，哪些人的支持和推動更重要呢？當然是醫(yī)生、診所，他們將成為你的大使進行宣傳。所以他們首先去向產業(yè)內的人士宣傳而不僅僅是向市場宣傳。

　　1992年到1996年，瑞思邁公司營業(yè)額從零增長到3,500萬美元，主要是在美國、歐洲、德國以及澳大利亞等其他地區(qū)。

　　之后瑞思邁對這個產品不斷的進行投資和改善，對非常成功的新的產品以及新的企業(yè)來說，最好是有一個很有活力的CEO，他們的CEO是很有人性的人，有可能被你打敗，但永遠不可能被你打垮，有很強的個性而且也非常專注。

　　瑞思邁在美國是后進入市場的，美國市場是比較理想的市場，因為美國醫(yī)療保險體制愿意為這個產品報銷，而且這個市場比較開放，北美人愿意討論自己晚上睡覺打鼾的問題。

　　還有一個問題，就是這個公司的高管管理能力怎樣，能管的多寬，能管理這個公司發(fā)展到多少國家。是用自己的公司的銷售團隊還是間接銷售團隊。它對進入其他市場多數是利用間接的第三方的銷售團隊。80%以上的銷售收入是來自三個地區(qū)的，美國、德國和法國。

　　現在瑞思邁和很多研究學者提出，有這個癥狀的人不僅僅有這個問題，而且還容易出現中風、心臟病等等。因此結論是如果有效控制睡眠呼吸暫停這種癥狀，就可以極大地降低心臟病和中風的發(fā)病率。

　　如果能明確這個癥狀和心臟病有明確的因果關系的話，這個市場將極大的增加。讓人們意識到這兩者之間有關系呢？關鍵是找出意見領袖。

　　瑞思邁很聰明，找到了美國橄欖球大聯盟，他們出現睡眠暫停癥狀的可能性的幾率更大。讓他們的妻子講講由于使用了瑞思邁的產品，解決了她們丈夫打呼的問題。獲得第三方的有權威、說服力的杭州印刷公司人士證明，可以極大地推廣產品的接受程度，擴大潛在消費群體。

　　在中國醫(yī)療設備行業(yè)也經歷了一些變化，比如愛康公司，美兆國際健康管理公司。這些公司，早期市場需求主要來自兩個方面，一個是中國的超級富豪，第二類是跨國企業(yè)，他們要給外籍員工提供高級服務。有人說這塊市場是中國新的金礦，也就是高端醫(yī)療市場，我們相信這個市場肯定是高增長、高潛力的市場。但首先要創(chuàng)造市場上消費者對于這些產品服務的認知度，這是最大的挑戰(zhàn)，一旦可以克服這個挑戰(zhàn)，那就可以推出其他的新的產品，不僅僅是醫(yī)療產品。 本文由王小玫整理。

　　市場發(fā)展早期,有人比喻成藍海。

　　長遠來看，每個藍海都會變成紅海。

　　福斯特教授為中國企業(yè)家指點增長之道。

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